Affärsmodeller för uppslagsverk
Finns det affärsmodeller för uppslagsverk som som kan beskrivas och förklaras inom ramen för den etablerade teoribildningen om affärsmodeller?
Så är det troligen endast i begränsad omfattning mot bakgrund av att den forskningslitteraturen (Kap. 8) som visserligen är omfattande men har fokus på stora företag och generella beskrivningar och processer.
Här diskuteras tre teoribildningar som bidrar till att öka förståelsen av uppslagsverks affärsmodeller. Den första om 'Affärsmodellers tysta gränser' är ett bidrag till en generell förståelse av hur affärsmodeller skapas presenteras i ett särskilt kapitel. De två övriga är intressanta inte minst för att förklara bolaget och uppslagsverket NE, avhandlingens centrala fallstudie.
9.1.1 Affärsmodellers tysta gränser
I kapitlet Affärsmodellers tysta gränser (Kap. 10) sägs att affärsmodeller i verkligheten inte skapas och utformas fullt så rationellt och logiskt som det framställs i litteraturen. De bygger inte sällan på en rad förhållanden och antaganden - ofta outtalade eller oreflekterade - som baseras på en eller ett fåtal personers uppfattning om verksamhetens situation och framtid.
9.1.2 SocioEmotionellt värde teorier
Det finns en växande forskning om på vilka grunder familjeföretag fattar strategiska beslut. Denna forskning kallas för 'SocioEmotional Wealth' teorier och diskuteras i kapitlet Bolags rätta ägare (Kap. 12.5).
Teorins grundsats är att familjeföretag styrs av en noterbart annan logik än tjänstemannastyrda företag. I denna kontext betyder detta att familjeföretagsägda NE fattar beslut efter andra kriterier än till exempel tjänstemannastyrda Store Norske Leksikon.
9.1.3 Historiebaserade teorier
I en vardaglig mening är det nog många som ser historia som något som kan, i varje fall delvis, kartläggas och förklaras. Historiker, statsvetare, arkeologer, etnologer och andra utökar och ändrar vår gemensamma förståelse av vad som 'egentligen' hände i en viss situation och vilka drivkrafterna kan ha varit?
En annan kategori är olika sätt att använda historien för att påverka sin samtid. Den aspekten begränsas här till en diskussion om hur företag använder historien för det man kan kalla 'aktuella syften'. En hypotes är att man kan säga något intressant om en verksamhets framtid genom att studera dess historia. En kompletterande hypotes är att en verksamhet ofta väljer sin historia.
Läs mer nedan om historiebaserade teorier
9.2Omvärldsfaktorer av paradigmkaraktär
Långt utanför Thomas Kuhns studieområde↗ enW beskrivs ofta verkligt stora förändringar som paradigmskiften. En uppdaterad artikel om Kuhn och paradigmbegreppet↗ finns i Stanford Encyclopedia of Philosophy.
(Christensen, 1997) 'The innovator's dilemma. When new technologies cause great firms to fail' lanserade konceptet 'disruptiva förändringar' som är besläktat med paradigmskiften men applicerat i företagsvärlden. Christensens arbete kritiserades i en intressant artikel i The New Yorker 2014↗ av historikern Jill Lepore↗ enW. Artikeln är också läsbar i Pdf-arkivet via inloggning (Kap. 2.7).
Paradigmskiften är få och inträffar mycket sällan men får stora effekter medan disruptiva förändringar i betydelsen 'radikala förändringar' kan drabba en verksamhet inom ramen för samma paradigm. Begreppet paradigmskifte tenderar att användas till övermått men för de tryckta uppslagsverken blev utvecklingen inom telekom som medförde Google (grundades 1998) och Wikipedia (lanserades 2001) något som kan betecknas som ett paradigmskifte. Etablerade affärsmodeller slutade för alltid att fungera - bolaget NE:s VD talade om "fritt fall".
Affärsmodeller, paradigmskiften och radikala förändringar
Uppslagsverk (Kap. 28) har sedan 1700-talet haft en relativt likartad grundläggande affärmodell. Samla och organisera mycket vetande och tryck detta i ett antal volymer, från några få till ett trettiotal.
Effekterna av ett nytt paradigm ser olika ut bland annat beroende på en verksamhets position och situation när förändringstrycket ökar radikalt. En del uppslagsverk - som Stanford Encyclopedia of Philosophy och Wikipedia föddes digitala medan andra som Nationalencyklopedin, Encyclopedia Britannica, Brockhaus och många andra hade att hantera en situation där etablerade sanningar och mentala kartor inte längre gick att navigera efter.
9.3Förståelsehorisont och påverkan
Det är en sak att notera väsentliga omvärldsförändringar och en helt annan sak vilken djupare förståelse man har av den nya situationen. Och vilken kompetens och vilka resurser man har att hantera denna
För att bli en bättre beslutsfattare och som i denna kontext skapa bättre affärsmodeller behöver man - för att använda ett koncept från filosofen Gadamer↗ esvW - vidga sin förståelsehorisont.
Bilden är ett konstverk "Rain Room" av Random International↗ och är en form av konceptinstallation där man kan röra sig i ett rum där det regnar utan att man blir våt. Sensorer gör att dropparna inte når dig. Se video↗ från utställningen i London. Konstverket kan också ses som en metafor för hur man kan "undvika" att bli påverkad även i en miljö som finns nära, mycket nära. Den digitala omvandlingen regnar ihärdigt, men många personer och verksamheter rör sig i sina egna "Rain rooms".
Det krävs en del arbete för att vidga sin förståelsehorisont. Sagans Münchausen lyfte visserligen både sig och sin häst ur ett kärr genom att dra sig i håret, men det är en i praktiken obestyrkt metod. Reflexivt tänkande (Kap. 6.11) anförs av några forskare som en bättre metod, men det får tillsvidare anses obestyrkt att detta teoretiska koncept ger praktiskt värde utöver IBMs välkända "THINK" som lanserades 1911 och Apples "Think differently" från 1997.
I Kunskapsutveckling i avhandlingar (Kap. 14.4) förs en diskussion om vetenskapliga stilar och det normalas dominans och hur denna reproduceras. I ett annat språkbruk kan man säga att varje paradigm och affärsmodell har sitt 'Mindset'.
Ett närliggande exempel är att uppslagsverket NE som en digital tjänst i flera avseenden, som mina studier visar, endast i begränsad omfattning lämnat sitt analoga mindset. I kapitlet Ekosystem för webbavhandlingar (Kap. 27) visas att formatet 'avhandlingar' är alldeles i början av ett skifte från ett analogt Mindset till ett digitalt och webb-baserat Mindset.
En annan aspekt är med vilken hastighet en organisation tar till sig ett nytt paradigm och ett nytt Mindset. Investerare är en grupp som oftare än många verksamhetsledare drar "korrekta" slutsatser av ett pågående paradigmbyte vilket en enkel analys av de senaste årens börskurser för världens största bilföretag är ett synligt tecken (bevis?) på.
I den första figuren är 'Agilitet' en central faktor. Agilitet och iteration handlar om förändringshastighet, "sense of urgency" och vad som de facto görs. Människor - enskilda och en ledningsgrupp - har ofta mycket olika uppfattningar om vad som menas med "fuzzy concepts" som till exempel brådskande, angeläget, snart och 'detta är intressant'. Detta understryker det situationellas betydelse.
Mönster och mätdata
Om förståelse är en mer subjektiv form av kunskap är iakttagna 'Mönster' och 'Mätdata' mer objektiva om än inte i någon absolut mening. Att se mönster - engelska 'pattern recognition' och att mäta är delar i en systematisk metod som kan appliceras även i de minsta verksamheter. I det nu hastigt expanderande området AI är igenkänning av mönster i stora datamängder en central faktor.
OKR är en akronym för Objectives and Key Results. Detta är temat i 'Measure what matters' av (John Doerr, 2018), en⊽ John Doerr
enW är en av grundarna av det välkända venture capital företaget Kleiner Perkins. Startsidans motto är 'MAKE HISTORY'. av USA:s mest framgångsrika riskkapitalister. Bokens förord är skrivet av Larry Page svW
Jag önskar att jag hade haft den här boken för nitton år sedan, när vi grundade Google [...] OKR:er är enkla processer som hjälper till att driva organisationer framåt. Vi har genom åren anpassat hur vi använder den. Originalꜜ
Ett av John Doerrs mantra "Ideas are easy. Execution is everything" lärde han sig av en av Intels grundare Andy Grove enW. Det är inspirerande att lyssna till Doerrs TED-föreläsning via bokens hemsida.
Det är en grannlaga uppgift att besluta VAD man ska mäta och det bör man återkommande reflektera över. Frågan om visualisering diskuteras i kapitlet om Språk och bilder (Kap. 14.8).
9.4Historia som val
I företagsekonomisk forskning inom den på sin tid epokgörande SIAR-skolan↗ - där jag var konsult en kortare tid - var det viktigt att känna till och förstå ett företags mönster i form av dess historia. I Företaget och dess omvärld (Rhenman, 1969) finns ett stycke som heter "Organisationens karaktär" och där utvecklas tanken att företag formas av avgörande beslut i sin historia.
Att se en verksamhet i ett historiskt perspektiv är en forskningsinriktning som har flera nutida efterföljare. Här exemplifierat med 'History and organizational change' (Suddaby & Foster, 2017).
Suddaby et al. har konstruerat fyra olika synsätt - 'History-as-Fact', 'History-as-Power, 'History-as-Sensemaking' och 'History-as-Rhetoric' - på en verksamhets historia och hur dessa samverkar med en förändring av en organisation.
Denna modell är mer sofistikerad än tidiga modeller och understryker att en verksamhets historia är inte något som 'objektivt' finns utan olika versioner (berättelser) kan konstrueras av en intressent (ägare, ledning, kritiker).
Man kan tänka sig ett femte synsätt som inte har fokus på 'Förändring' utan skulle kunna kallas 'History-as-marketing'. Här används och anpassas historien till verksamhetens strategiska marknadsföringsplan. När Lunds universitet sjösatte ett stort projekt↗ (pdf), för att fira sitt 350 års jubileum var ett av målen att sätta extra strålkastarljus på universitetet. Bolaget NE använder sin historia som en väsentlig del i sin marknadsföring. Som visas i NE och marknadsföringslagen (Kap. 22) är enkla krav på historisk korrekthet ersatta av försäljningsretorik.
Det historiska perspektivet understryker vikten av det situationella - i flera dimensioner. Även i någon mening likartade uppslagsverk som NE och Store Norske Leksikon har så olika historia, bortsett från den digitala transformationen, att en historisk analys blir mer unik än generell.
9.5 Ägarmiljöns betydelse för uppslagsverk
Det finns intressanta samband mellan ett uppslagsverks affärsmodell och vem som äger uppslagsverket. Om Wikipedia hade varit ett privatägt bolag hade det sett mycket annorlunda ut. Så också om NE - som dess motsvarighet Store Norske Leksikon (Kap. 24) - hade varit en stiftelse som 'ägts' av våra högskolor.
Det man kan kalla ett uppslagsverks 'Ägarmiljö' påverkar bland annat urvalet av innehåll, relationen till artikelförfattarna och valet av affärsmodeller. Det är sannolikt att även ett uppslagsverks Referensstatus (Kap. 5) påverkas av vem som äger det. Ägandet påverkar inte bara affärsmodellen utan också till exempel innehållet och vilka som skriver artiklar och Notiser.
NE:s uppslagsverk ingår i Tönnesson-gruppen (Kap. 23) vars största investering de senaste åren är produktion och försäljning av sprit som hittills krävt drygt 300 MSEK och gett årliga förluster de senaste tio åren. Andra verksamhetsområden i gruppen är bland annat försäljning av presentartiklar - stora förluster de tre senaste åren, en receptsajt i USA och bokklubbar för unga. Dessa områden får anses sakna samband och synergimöjligheter med läromedel och uppslagsverk.
I kapitlet Bolags rätta ägare (Kap. 12) ställs frågan - Vad betyder det för företaget X att tillhöra koncernen Y?
9.6Faktorer i affärsmodeller för digitala uppslagsverk
Efter att i förra stycket diskuterat ägarmiljöns betydelse för olika affärsmodeller för uppslagsverk krävs ytterligare två vattendelare för att komma till de mer komplicerade frågorna om affärsmodeller: den första är Användarperspektivet.
Kategori A där tjänsten är fri för användaren och
och den andra Kategori B där tjänsten är en betaltjänst.
Ett exempel på betydelsen av denna uppdelning är studien Jämförelse NE och Wikipedia (Kap. 18) som är en banbrytande studie för hur man kan jämföra uppslagsverk. Bland annat vidgar den jämförelsen från tidigare såväl svenska som inernationella "Ordmodeller" till en bredare "Användarmodell".
Nästa vattendelare är mellan de uppslagsverk som är
Wikimodeller och
som är Artikelsignerade modeller.
Affärsmodellen för Wikipedia är annorlunda än för Store Norske Leksikon. Avhandlingen har fokus på affärsmodeller för uppslagsverk med signerade artiklar även om dessa också kan innehålla osignerade kortare "Notiser".
9.6.1 Affärsmodellers uppdateringsfrekvens
Om man googlar på bilder av affärsmodeller ser man ett stort antal sådana i form av cirklar och tabeller innehållande ett flertal faktorer. Alla dessa cirklar och tabellrutor får dock i realiteten olika uppmärksamhet över tiden. Detta leder till en diskussion om tids- och uppmärksamhetsaspekter kring affärsmodeller.
Gemensamt för ägarfrågan och de hittills diskuterade kategorierna är att de är frågor som aldrig eller mycket sällan - kategori A i figuren ovan - blir föremål för diskussion. Frågan är av generellt intresse men kan exemplifieras med att att ledningen för Store Norske Leksikon nog aldrig diskuterar att de vill omvandla SNL till en betaltjänst eller att ledningen för bolaget NE troligen mycket sällan diskuterar att NE skulle bli en fri tjänst. Eller att styrelsen i Tönnesson-gruppen (Kap. 23.4) sällan eller aldrig diskuterar en avyttring av sin produktion och försäljning av sprit för att det skadar försäljningen av läromedel och uppslagsverk.
För att förenkla ett komplicerat mönster visar bilden fyra kategorier av frågor och placerar dessa på en tidsaxel. Då en verksamhetslednings tid är begränsad är det naturligt att olika frågor ägnas olika mycket uppmärksamhet och att frågor kommer upp till diskussion olika mycket. Frågor i kategorin D diskuteras ofta.
Utöver dessa naturliga urval är det flera andra faktorer som påverkar en verksamhets affärsmodell. En av dessa kallar jag för Affärsmodellers tysta gränser (Kap. 12) som handlar om faktorer utanför de formella och öppet diskuterade. En annan faktor handlar om hur kunskap är fördelad i en organisation - se referens till frågor om ignorans (Kap. 26.10). Såväl inom företaget Facit som Kodak fanns kunskap om det kommande disruptiva skiftet mot digitalisering men denna ignorerades av ledande beslutsfattare av olika anledningar.
Utöver de katorier om affärsmodeller för uppslagsverk som redan berörts ska ytterligare två behandlas mer ingående. Den första av dessa handlar om att uppslagsverk, i princip, antingen kan marknadsföras som en fristående tjänst - som Stanford Encyclopedia of Philosophy - eller vara en del i en Paketmodell↓. Den andra frågan handlar om Modeller för uppslagsverk↓
9.7Uppslagverk som del i paketförsäljning
Figurens ringar symboliserar olika tjänster och produkter. Det finns en viss spänning eller ibland en motsättning mellan vad kunderna vill köpa separat eller som ett paket och vad leverantörerna vill sälja som ett paket eller separat. Ringar kan tillkomma och försvinna.
Paketering (bundling) av flera tjänster eller varor i samma erbjudande är både mycket vanligt och ett länge studerat område inom 'Marketing science' och andra områden. Artikeln 'Emerging Trends in Product Bundling: Investigating Consumer Choice and Firm Behavior', (Rao et al., 2018) är resultatet av en diskussion i ämnet från en konferens 'Choice workshop' 2016. Artikeln ger en bra överblick över olika faser i forskningens utveckling.
Vi möter paketering dagligen till exempel vid köp av Microsoft Office, olika Adobe-paket, mobilabonnemang, mat- och reseerbjudande med mera. En de digitala transaktionernas fördelar för säljaren är att denne relativt enkelt kan experimentera med paketinnehåll på olika sätt. Ju mer digital handeln blir, desto lättare är att det att skräddarsy paket.
Delarnas värde i ett paket
Det är vanligt att ett 'paket' har ett huvuderbjudande och en eller flera extra erbjudanden som man kan att betrakta som stödjande produkter. Paketen kan vara av olika karaktär och i forskningen skiljer man bland annat mellan Pure Bundles och Mixed Bundles beroende på hur närliggande de ingående delarna är - och erbjuds. Delarnas värde är dynamiskt och situationellt.
Figuren visar att såväl producenten/säljaren av ett paket som köparen har att göra en samlad bedömning av sina intressen. Är en extra service värd sin produktionskostnad? Bidrar en extra service till ett inköp? I en kunds köpbeslut är en eller flera extra tjänster enbart en del i ett ofta mer komplext beslutsfattande. Faktorer som tradition, Referensstatus och kunskap om konkurrerande alternativ kan vara de dominerande faktorerna.
När bolaget NE Sverige AB idag säljer ett paket till folkbibliotek är uppslagsverket NE huvudtjänsten och Korsordhjälp, Ordböcker och Världens länder att betrakta som stödjande tjänster. De omnämns också som 'sådana' i flera av dessa djuplänkade sidor (Kap. 20) till alla folkbiblioteks hemsida om Databaser.
När bolaget NE säljer ett paket till skolor och kommuner är huvudtjänsten är ett eller flera läromedel och uppslagsverket är som citatet nedan visar en integrerad och stödjande del. Bolagets beskriver detta som en unik kombination.
Utöver ett starkt fokus på själva faktainnehållet i varje enskilt läromedel är förlagets enorma uppslagsverk integrerat i alla NE:s produkter – med länkar, vidareläsning och fördjupning. På så sätt ger läromedlen tillgång till ett närmast oändligt kunskapsinnehåll, där elever själva enkelt kan gå vidare och fortsätta bygga sin egen faktaplattform. (NE.se, undersida↗ 2018.08.14. Min emfas.)
Citatet kan jämföras med andra missvisande delar i NE:s marknadsföring (Kap. 22).
9.7.1 Läromedel och uppslagsverk
Det finns två grundläggande relationer mellan kommersiella läromedel och uppslagsverk. I den "slutna modellen" som representeras av bolaget NE och deras läromedel är tillgången till Mervetande i form av uppslagsverk intimt kopplat till det egna uppslagsverket NE.
I en Öppen modell är Mervetande i läromedel från många producenter kopplat till fria digitala resurser. Läs mer i 'Läromedel och uppslagsverk' (Kap. 30).
9.8Modeller för uppslagsverk och e-Diderot
Det är ingen överdrift att säga att Diderots Encyclopedie (Kap. 28.8) format vår bild av vad ett uppslagsverk är. Såväl engelska Encyclopedia Britannica↗ enW som NE och många liknande har samma grundkoncept.
Wikipedia som berörs i Uppslagsverk (Kap. 28.5) bröt ny mark med sin Wikimodell. Tack vare digitala tekniker, verktyg, programutveckling och nya användarmodeller kan bägge koncepten utvecklas. Det finns betydande utrymme för olika affärsmodeller och affärsmodellsinnovation inom respektive kategori även om de har olika förutsättningar och olika mål.
9.8.1 En ny modell för artikelsignerade uppslagsverk
I Ny modell för uppslagsverk (Kap. 29) presenteras en normativ (Kap. 6.4) modell för moderna artikelsignerade uppslagsverk. Grundtanken är att affärsmodeller för den typen av uppslagsverk för långsiktig hållbarhet måste vara i samklang med de nya förutsättningar som den digitala utvecklingen skapat.
Även om en ny produkt eller tjänst inledningsvis är - ett 'framstegens tillbakablickande' (Kap. 29.5) - och kan ses som (och kanske är) en kopia, en återspegling, av det gamla är utmaningen att via nya möjligheter tillföra mer värde till fler på bättre sätt.
Det är naturligt att inköpare av uppslagsverk på bibliotek, skolor och andra kunder blickar bakåt, men det gör också ofta de som bryter ny mark. En mobiltelefon var i början en mobil telefon för samtal och inte för tjänster och appar. Den mentala bilden av en avhandling är ännu några år en tryckt bok (Kap. 26.5). Dessa läses vanligen av få.
Namnet e-Diderot för min normativa modell för moderna artikelsignerade uppslagsverk är en hommage till Denise Diderot, huvudförfattaren till den franska Encyclopedien (Kap. 28.8) i mitten på 1700-talet.
Hur hade Diderot tänkt idag om han 'än en gång' hade önskat skapa ett uppslagsverk för att sprida mycket vetande till många?
9.9Blue Ocean Strategi för uppslagsverk
'Blue Ocean Strategy: From Theory to Practice' (Kim och Mauborgne, 2005, ref+) är en av de mest omtalade nya strategierna för att etablera mer unika affärsmodeller - 'Blue oceans'. Målet är att inte konkurrera på 'Red oceans' där man har svårt att etablera bestående fördelar.
I kontexten av uppslagsverk anger de Wikipedia som en Blue Ocean↗ som har en affärsmodell som är svår att imitera.
Att skapa ett nytt uppslagsverk - i Sverige - som är likt NE online är vare sig eftersträvansvärt (Kap. 15) eller en intressant konkurrensstrategi och ett nytt Wikipedia har ingen kommersiell potential och behövs inte. Ett nytt uppslagsverk kräver en blå strategi som innebär att man utgår från dagens digitala förutsättningar och därefter formulerar en annorlunda strategi och affärsmodell. Detta är precis vad som skett i uppslagsverket BiBB↗ som har en uttalad Blue Ocean Strategy där till exempel varje ORD ↗ har flera Svar. Se också Blue Ocean Strategy ↗ ORD som innehåller kritik mot konceptet om blå oceaner och framför ett förslag till en "bättre" metafor.
9.10 Diskussion
En väsentlig del i avhandlingen handlar om uppslagsverk idag och i framtiden. Det finns en stor mängd kvantitativa data om NE online (Kap. 15) som utgör en grund för teoretiska reflektioner och visar att NE online är ett nationellt problem.
I kapitlet Modell för uppslagsverk (Kap. 29) utvecklas en normativ modell och affärsmodell för moderna artikelsignerade uppslagsverk.
En förståelse av även ett så litet område som uppslagsverk innehåller en mix av mer generella faktorer (teorier) och mer situationella faktorer. Det är rimligt att tro att man skulle finna en sådan mix om avhandlingen som huvudcase hade haft Volvo, IKEA, Stena-koncernen eller Tetra Pak. Dessa verksamheter har alla frågor som - enligt figuren ovan - behandlas och diskuteras olika ofta.
Teorierna om SocioEmotional Wealth (SEW) (Kap. 12.5) är en stark grund för att förklara Tönnesson-gruppens strategi men skulle tillföra ringa förklaringsvärde i en analys av Volvo.
Jag ser det som ett bidrag till teoribasen om affärsmodeller att lyfta fram vikten av just balansen mellan generella och situationella faktorer.
Publicerades: augusti 2018.
Uppdaterad senast: 24 augusti 2023
Ekosystem och affärsmodeller ← 8
Affärsmodeller för uppslagsverk
→ 10 Affärsmodellers tysta gränser
12
kommentarer. Din är välkommen. Om delning av en sida i avhandlingen (Kap. 1.3).
Summary